美好生活共同缔造｜物业服务水平和年终奖居民说了算

小区改造的游泳池深受孩子们喜爱，他们冬天仍然喜欢在这里玩耍。

“闵经理，3栋大门前的地砖有些松动，注意要及时更换避免居民踩空摔倒。”“施工队伍过几天就能就位，地砖已经采购完毕。”11月12日上午，在江夏经济开发区凤凰社区三和光谷道小区，业委会成员陈红英照例穿梭在各楼栋间“找茬”，物业公司项目经理闵桂龙则拿着笔记本记录下要整改的内容。

“去年，我们拿到的绩效酬金13.6万元，都是在一些细节上被扣了分。”闵桂龙的眼睛跟着陈红英同步“扫描”，居民反映的每一处问题，都关系着物业公司年底能拿到多少“年终奖”。

■ 当第一个“吃螃蟹”的小区

“5年前，居民与前物业公司在社区公共服务方面存在诸多矛盾，门禁设备停摆、停车位不足、电梯困人等问题越来越突出，投入使用才3年的小区就破败不堪。”陈红英和居民们回忆当初，都纷纷摇头叹息。在刚交房的几年里，782户住宅和122家商铺，物业费缴纳率甚至达不到30%。

2017年7月，在凤凰社区的指导下，三和光谷道小区第一届业委会成立，成立后的第一件事就是召开业主大会，解聘了前物业公司。有了前车之鉴，“百废待兴”的小区接下来该怎么管，成为摆在业委会面前的第一道难题。

在深圳、上海等地已经成功实行过的物业管理酬金制，引起了时任业委会主任胡俊的注意。当时，武汉市小区基本上都采用的是物业管理包干制，即业主将约定的物业费交给物业公司，物业公司按物业服务合同约定提供服务，自行支配物业费，自行承担经营成本。武汉还没有住宅小区采用过酬金制模式。

而采用物业管理酬金制，则是由业委会成立公共账号收缴和管理物业费，根据物业服务质量，按约定数额提取酬金支付给物业公司，其余全部用于物业服务合同约定的支出，成本定价，以支定收。这意味着，业主掌握了小区的财政大权，可以监督物业公司的服务质量。然而，这对非专业人士的业委会成员而言，也是严峻的挑战。

通过在网上搜索整理材料，胡俊拿出了初步设想。但大部分业委会成员因为不了解，都持观望态度。“物业费收入和支出之后的结余归谁所有，是酬金制与传统的物业服务包干制的最大区别。”胡俊说，酬金制的结余归业主所有，那么省下的钱就可以投入到小区更新改造和品质提升的建设之中，这更符合小区当时的情况。

经过认真学习和了解，业委会成员统一了思想，决定做第一个“吃螃蟹”的小区。

通过印发传单，在小区微信公众号上讲解酬金制与包干制的区别等方式，业委会成员让小区的全体居民了解了这种全新的管理模式。在业主大会上，经过居民投票表决，酬金制模式正式引入小区。

酬金制不仅对于小区业主是全新尝试，而且对物业公司来说也同样如此。

“最开始有近10家物业公司被吸引了过来，一听说是酬金制，大部分都打了退堂鼓，最后只剩三家公司留下来参与竞标。”陈红英回忆，最后是武汉嘉信物业管理有限公司提出的方案得到业主的认可，接手了小区管理。

小区最新添置的绿化角。长江日报记者胡冬冬 摄

■ 物业“年终奖”居民说了算

11月6日，物业公司客服阮燕发现小区游泳池内有孩子摔倒受伤，第一时间将其送到医院，垫付了医药费。在孩子家长将锦旗递到阮燕手中的同时，她也收到了来自小区公共账号支付给她的200元奖励。

“物业服务得好，物业公司员工干得好，得到的酬金就高，这得益于我们严格的KPI考核。”陈红英笑着说。

据介绍，小区采用的物业管理酬金制采取“正常运营成本+固定酬金+绩效酬金”的支付方式。

每年年初，物业公司会根据小区公区外墙、电梯、绿化等硬件设施的实际寿命和维修情况编制小区建设支出预算，提交至业主大会表决通过后，业委会向物业公司支付正常的运营成本费用。

业主满意度分值达80分，物业费收缴率达90%，服务品质考核年度平均值达85分，这三项指标则是固定酬金的发放标准，如果达标，物业公司每年就可获得10万元固定酬金。而被称为“年终奖”的绩效酬金，则是在固定酬金三项指标的基础值上，每超过1分，奖励5000—10000元，每项指标奖励5万元封顶。要拿到这15万元的“年终奖”，物业公司就必须全力以赴将服务做到极致。

谁来负责打分考核是其中的关键，“如果选聘物业公司与考核扣罚物业公司都是业委会成员，那就容易导致业委会权力过大，容易出现物业公司只对业委会负责，不对业主负责的隐患。”胡俊说，最后业主大会决定，由居民选举代表成立物业服务品质监督小组进行打分考核。陈红英介绍，经过5年的运行，如今的小区整体架构就像一家运转成熟的企业，居民是股东，业委会是董事会，物业公司则是居民聘请来的管家。

■ “众人划桨开大船”

凤凰社区书记裴治国表示，三和光谷道小区的实践也证明，能把小区治理好的根本还是要坚持群众主体地位，充分发动居民，让“群众的事群众商量着办”，真正做到“众人划桨开大船”。

居民胡喜记得，酬金制刚开始实行时，他发现小区门岗值班人员又少了几张熟面孔，因薪酬太低，一些物业工作人员离职了。

“我们调查后发现，这些离职人员其实并没有走远，而是在附近的小区重新入职。”陈红英说，原因在于业委会刚开始没有经验，导致年度预算过低，人力成本不足，物业服务继而出现响应度迟缓的问题。

物业公司遇到的困难，业委会需要及时解决，重新调整年度预算的议题被提交到业主积极分子扩大会议上。“最终经过居民投票表决，新一轮的物业费、停车费收缴方案‘出炉’，后期的实践证明这次的调整是至关重要的。”陈红英表示，“小区治理没有标准答案，我们都需要慢慢摸索门道。”

酬金制实行后，物业费、停车费以及公共收益部分，全部归入业主委员会统一账户中，并每月公开小区的收支明细，所有收益全部归居民所有，也全部用于小区公共服务。“通过充分沟通，公开决策过程，公布财务数据，最终得到了业主的信任和支持。”陈红英说。

通过5年的实践，三和光谷道小区几乎一年上一个台阶，2018年小区首次实现盈利，有了结余资金改善小区基础设施；2019年，小区被评为江夏区物业服务满意度第一名；2020年，小区被评为武汉市园林式小区；2021年，小区住宅物业费收缴率达到100%。

“物业管理酬金制服务模式是撬动基层治理的一次有益探索，居民、业委会、物业公司、社区等之间充分沟通，各方对自己的权利和义务边界有了清晰认知，自然也就搭建起信任的桥梁。”武汉市江夏区住房和城乡建设局物业发展中心负责人张重刚表示，未来将以三和光谷道小区治理模式为样本，在全区开展试点，为物业管理寻找新的突破点。